沈华烽：生鲜传奇的秘诀，关键在这4个“标准化”

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生鲜传奇总经理沈华烽 [原文来自：www.ii77.com]

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2018年，商业创新迈进到全新的阶段。商业创新同时伴随而来的，也有风口大热背后的认知沉淀与实践积累，经历2017年大热与资本追捧后的零售领域亦是如此。

7月10日，《零售老板内参》联合36氪举办的2018商业新生态零售主题峰会在北京举行。16位零售大咖和近1000名零售界的同仁和行业精英齐聚，围绕“回归零售本质”，展开高峰对话以及主题演讲，就“传统零售行业转型升级”与“探索零售未来新模式”两大主题进行深度的探讨。

在峰会上，生鲜传奇总经理沈华烽发表了主题演讲。他介绍，生鲜传奇从一家很小的店到现在的81家店，开店速度之所以这么快，是因为从开业到现在，一直在致力于做门店的标准化。

此外，他详细分享了生鲜传奇门店设计、经营品种、门店管理以及物流配送4个标准化落地实操方法。

以下为生鲜传奇总经理沈华烽演讲干货，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）根据速记整理编辑：

各位尊敬的嘉宾，大家下午好！我来自生鲜传奇。感谢主办方《零售老板内参》的邀请。

生鲜传奇是一家社区生鲜店，我们2015年6月份开了第一家店，到今年为止，三年的时间，一共开了81家店，计划在2018年底，门店数达到130家。开店速度之所以这么快，是因为我们从开业到现在，从第一家门店到现在一直在致力于做门店的标准化。

生鲜传奇是一家小店，门店只有300平方左右，不像前面的一些大卖场和一些大型超市。生鲜传奇也是一个专业店，专门做生鲜品类，致力于做生鲜。

在我们生鲜传奇一开始的时候就有自己严格的商业主张，我们从三个方面来做生鲜传奇，比如从顾客体验上，我们要求离消费者更近，我们要求提供更少和更好的产品，要求以更低的价格卖给我们的消费者。

在管理上我们推行简单化管理，门店管理简单到愚蠢的地步，我们有五定的原则（定位、定数、定品、定价、定架）。从发展上我们说要有发展的红利，要可复制，要达到区域密度。

在门店的选址上我们有自己严格的标准，我们要离消费者更近，所以我们有自己的选址模型。生鲜传奇的选址模型很简单就是贴近小区，一般来讲消费者从家到店里面不超过5分钟的距离，也就是说我们离消费者最大的距离不超过300到500米，在500米范围内。门店周边500米范围内达到2500户居民，就能够满足一个店的基本的生存。

这种数据我们通过70多家店的推演非常准确，我们的店如果周边超过2500户，一个店的销售正常在3万或4万块钱左右。如果低于2000户居民，正常在2万5左右这种销售。我们的店面面积正常情况下不低于300平方，因为我们是绝对标准化，所以店里面所有的布局按照标准化来做，对于店面的面积有一定的要求。

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门店设计标准化

生鲜传奇的门店设计基本以岛状的结构来布局。门店主要有三个大岛，这上面有水果、蔬菜、肉。三个大岛，旁边有三个小岛的布局，干货、杂粮和蛋品。中间这张图就是我们门店的标准布局图。中间的三个大岛，整个销售要占到我们店销售的60%到65%，也是我们门店最重要的三个品类。围着整个门店的周边是一排货架，35排货架加饮料圆柱。拿到店的图纸以后，只要把这些货架这些内容布置进去以后就没有问题。

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经营品种标准化

作为一家小店一定要有自己的定位，我们对自己商品品类定位非常明确，就是围绕厨房，我们是解决消费者的一日三餐，所有商品以一日三餐为中心。所以我们严格按照品类管理的原则进行场景化的选品，在生鲜传奇的卖场里面找不到牙膏、肥皂、洗衣粉，所有卖的产品都跟一日三餐相关。

我们把生鲜定义为生鲜四品，所谓生品、制品、熟品和半品，这是我们内部对生鲜品类的定义。整个卖场的品种数有1800种，其中1400个常规品，400个生鲜商品。

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门店管理标准化

简单到愚蠢的状态。在门店，我们把门店所有的涉及到门店的方方面面，都以标准化的手册来进行固化，旁边是我们一个门店的标准化手册，从门店的一些仓库管理、卖场管理、人员管理、卫生管理，整个是以图文的形式来展现。我们说标准化就是企业的宪法，所有这些标准化都必须便于执行。如果不能执行，那就是一张废纸。

标准化制度建立：简单、高效

标准化建立有两个原则，一个是简单，一个是高效。在我们所有制定的标准，凡是十分钟员工学不会的或者教不会员工的，就把这个标准废掉。员工必须非常简单地能够执行，非常容易能够看懂。像旁边这张图，这是一个水果岛的棚割表。我们在门店所有的商品进卖场前是全部要经过总部来规划的，比如说现在荔枝上市，荔枝上市前采购不能随便把荔枝采进来，要经过总部营运，把荔枝在卖场的陈列位置定好，陈列标准确定好，然后门店才能够引进，所有按照标准化来做。

在门店有一张这样的看板，每个商品调整前，这张看板会下放到门店，门店只需要执行，黄瓜放在什么地方，青椒放在什么地方，以什么样的形式来展现，就非常容易。

这是常规商品，这上面是我的一张架签，架签上面有明确的陈列位置指示，比如这张架签上显示21 A1 m2 8，这代表了商品的陈列位置。整个门店所有的商品陈列位置是固化的，由总店确定好下发给门店。旁边是我们现在做的货架可视化软件，我们总部通过可视化软件设计好门店的陈列，通过APP传给门店的店长，门店的店长接到任务以后进行陈列调整，陈列调整完毕后拍照上传。

标准化看板制定

我们现在整个门店有标准化看板来指导门店去运行，所谓的标准化看板，包括卫生、包括陈列、包括一些员工守则、规则，全部以这种看板的形式来展现。看板非常容易、非常简单，我们有很多同行到我们那参观学习，想要我们的标准化看板，回去模仿，我给他们很多建议，这种不能模仿，一定要自己做，我们生鲜传奇的标准来自于实践，说我所做，做我所说，一定是自己要做出来的。

所有的看板必须经过自己的员工或者自己的营运人员到现场实践，一条一条做起来，一张一张照片拍出来。这样的话你的员工能做到，才能指导下面的下属做到。

这是我们对营运的考核，所有总部对门店店长按照31条进行考核，整个涵盖了门店所有的日常工作，每天店长从早晨开门到晚上闭店，每一项工作都通过这种看板的形式来展现。门店也有很多这样的表格，通过这样的表格来推进店长的工作，用可视化的手段来展现。

门店管理标准化落地

我们虽然从2015年到现在才几年的时间，我们开店速度非常快，现在我们基本上每个月15家店左右在开店。开店速度之所以这么快，第一因为我们有标准化，第二我们有黄埔军校开店小组，现在我有八个开店小组，所有的开店是由开店小组等到工程结束以后进场，然后上货，陈列结束，正常情况下四天整个把任务全完成。

开店小组也是我的店长训练营，我们所有的店长都来自于开店小组。开店小组的目的就是开好店、多开店。开店小组所有的成员来自于两个方面，一个是我们跟一些大专院校做校企合作，校企合作以后有很多管培生到店里面做储备干部，还有是社会招聘的一些年轻人，在我们店里做储备。储备干部做完以后，我们把其中表现比较优秀的或者我们认为可以值得培养的放到我的开店小组里面去培养，从开店小组到储备店长到店长。一般一个年轻人到我这来三个月最多半年把他培养成店长。

管理一个门店，店长怎么做才算合格？实际上只有三点，第一是把门店搞干净一点，第二把商品搞干净一点，第三把自己搞干净一点。干净是一个门店的标准，非常容易执行，要持续执行的一个标准。卫生干净是一个门店的基础，所以我们对于门店的干净卫生也做了非常严格的标准。以前我说店长你把门店做干净一点，店长不知道怎么做，无从下手。

我们把门店涉及到卫生的所有方面，都做成表格，比如说每天你要做哪些事情，周一要做什么，周二要做什么，一直到周日到每个月月末，每一样事情都固化下来，店长到这一天就知道今天我要做地面，明天我要做镜子等等，做得非常清楚。旁边的几张图就是所有门店的周一是做地面的深度清洁，用地板清洁剂清洗，用84消毒液消毒。

还有一些卫生的指标，什么叫干净？比如我们的垃圾桶，垃圾桶每天要清洗两遍。什么叫干净呢？把垃圾桶贴到自己脸上照张照片，就说明垃圾桶干净了。什么叫地面干净？每天随时随地能坐到地上开会，生鲜店特别是生鲜小店搞干净很难的，我们要求随时随地能坐到地上开会。

生鲜最难管理的是鲜度，我们对门店的生鲜的管理的鲜度有严格的要求，保持鲜度最好的办法就是鲜就是日清，这是我们跟一些同行一起学习的，像广州的钱大妈，不卖隔夜菜。在我们的卖场有很多的日清商品，我们给门店有严格的日清商品的清单，门店必须按照清单执行，这些商品每天晚上必须销售完，到时间就打折，比如说从七点、从六点就开始打折，一直到打折闭店。

如果闭店还卖不掉就送掉，放到门口给顾客随意拿取，要保证每天的生鲜商品的日清，通过日清保证商品的新鲜度。旁边这张图，不卖隔夜菜，这就是晚上放在门口的菜。放在门口的菜不是随便丢在门口，是打理干净以后放在门口。说实话现在还有很多的穷人，也不是所有的中国人都幸福了，都买得起菜了，还有穷人，我们把菜放到门口，给顾客随意拿取。

这是总部监控中心，我们对一些小店的管理，原来是通过巡店。但是一旦门店数达到一定体量以后，通过巡店想管理店很困难。大部分时间耽误在巡店的路上，到门店时间实际上很少。第二，生鲜商品的管理是实时管理，等到你到门店已经迟了，地上有菜叶子，你去已经一片狼藉了，很难看。

所以我们通过总部的监控中心，对门店进行管理。所有门店是有监控，一个门店至少16到20个摄像头，所有摄像头上到总部监控中心，我们有专职人员对门店所有时段从早晨营业到晚上营业，所有时段有严格的表格，通过表格对门店进行管理，管理非常细致。这些表格、这些录像跟店长的绩效挂钩。一个门店一个月扣分不准超过300分，如果扣分超过300分，店长的绩效就没有了。

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物流配送标准化

现在生鲜标准标品化变成一个时代的趋势，我们看盒马，生鲜的标准化一定是趋势。所以我们把大量的生鲜在配置中心做一些整理，做一些打包，让门店操作更加简单，这也是我们后面在不断做的。

我们今年的配送中心逐渐在进行扩张，力求把生鲜商品在我的物流做得更干净，让消费者在门店选择更容易，让我的员工在门店陈列也更容易，使门店操作更加简单。通过后台的标准化，使门店的效率更高，节约门店更多的人力。

跟大家介绍一下生鲜传奇的标准化的落地，希望各位同行或者各位老师能够到安徽、到合肥给我们生鲜传奇提出宝贵的意见，谢谢大家！

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