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同岗同薪制或同级同薪制就是同岗位或者同级别的职工，拿一样的工资。
【举例】
同样都是技术研发岗位，小A在企业做了10年，小B刚来企业，结果两人的工资水平一样；同样是主管级别，小C是拥有10年经验的技术研发主管，小D是刚做了2年的人力资源主管，结果两人的工资水平一样。这显然不合理。
相同的岗位或相同的级别，从组织层面的设计来讲看起来都一样。可是当岗位有了具体的、不同的人来做的时候，对组织来说，他们的绩效和贡献度还会是一样的吗？答案显然是否定的，他们的绩效有高有低，贡献有大有小。如果他们拿的薪酬一样，高绩效、高贡献的人一定会不平衡，这就是忽略了个体和岗位的价值。所以设计薪酬体系时，不能简单的基于岗位和等级，还要基于价值和贡献。
在有这种薪酬模式的组织，往往是没有考核，或者只是形式化的考核，并不会对收入产生实质性的影响，每月的工资基本也是固定的。当人们能够旱涝保收、干好干坏一个样的时候，员工完全是靠自己的主观能动性在工作。
有些公司推行薪酬改革，员工本来是4000元的月工资，没有绩效考核。改革了之后，变成了每月有2000元是固定工资，2000元是绩效工资。这样改革之后，员工炸了锅。因为月度绩效考核很难拿到满分，只要不是满分，折扣之后，相当于员工每月的工资大概率会减少。这样的改革必然引起员工的反感。
参考的正确做法是，这种绩效薪酬的改革随着涨工资一起做。用员工涨工资的部分作为每月的绩效工资进行考核。比如该员工涨800元工资，原来4000元的月工资作为基本工资；新增的800元作为绩效工资，根据每月绩效考核结果折扣。
有些公司不论什么岗位、什么级别，绩效工资都是基本工资的一倍。这种做法也是有问题的，原因如下：
（1）不同岗位和级别对企业的价值和贡献度不一样，责任大小也不同。
（2）不同岗位和级别绩效评价衡量的方式和标准是不同的。
（3）有些岗位是很难做详细的、客观的量化考核的，比如行政文员、保安、后勤人员等。考核的主观因素太多，不宜让绩效工资占总薪酬的比重过大。
许多企业为了降低员工的离职率，鼓励员工的忠诚度，表达对老员工的认可，设置了无限制的司龄工资。这种工资的特点是从员工入职的那一刻开始算起，每服务满一年，工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式，从长远看，不仅额外付出了成本，而且无效。
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